2014年1月21日 星期二
2014年1月20日 星期一
2014年1月19日 星期日
改自已最容易
在茫茫無際的非洲大草原上，獵豹最喜歡的食物是羚羊。
「在非洲，羚羊每天早上醒來的時候都曉得，如果跑得比獅子慢，就會沒命。獅子每天早上醒來的時候也都知道，如果跑得不比羚羊快，就會餓死。羚羊也好，獅子也罷，太陽只要上了山，就得向前跑。」
獵豹身體矯健，速度非凡，每小時可達100公里。而羚羊每小時的速度只有70公里。按照這個速度，沒有一隻羚羊能逃脫獵豹的追捕。但事實卻是獵豹在面對成群的羚羊時，往往是十撲九空。
聰明的羚羊化險為夷的方法，就是它並不是一直在奔跑，而是在危險關頭，突然來幾個靈活機動的拐彎。正是學會了拐彎，才讓羚羊逃脫“豹口”，從而繁衍生息，讓子孫後代生存在非洲大草原上。
做人也是一樣....變通才能存活,改自已最容易!
「在非洲，羚羊每天早上醒來的時候都曉得，如果跑得比獅子慢，就會沒命。獅子每天早上醒來的時候也都知道，如果跑得不比羚羊快，就會餓死。羚羊也好，獅子也罷，太陽只要上了山，就得向前跑。」
獵豹身體矯健，速度非凡，每小時可達100公里。而羚羊每小時的速度只有70公里。按照這個速度，沒有一隻羚羊能逃脫獵豹的追捕。但事實卻是獵豹在面對成群的羚羊時，往往是十撲九空。
聰明的羚羊化險為夷的方法，就是它並不是一直在奔跑，而是在危險關頭，突然來幾個靈活機動的拐彎。正是學會了拐彎，才讓羚羊逃脫“豹口”，從而繁衍生息，讓子孫後代生存在非洲大草原上。
做人也是一樣....變通才能存活,改自已最容易!
2014年1月18日 星期六
公司裡的「萬年資深經理」
新的一年到來，不管大家對過去一年滿不滿意，領完年終獎金之後，公司勢必又有一波新的變動。
公司裡的「萬年資深經理」
公司裡似乎少不了翔哥，以他對公司的了解，幾乎就是一部公司的活字典。無論過去十多年，他上頭的副總換過幾個，翔哥的地位始終永保不墜，他是公司掌握實權的總經理愛將，要不是因為學歷限制，他早該升上副總的位置，但沒人敢輕忽他身為資深經理的影響力。
但是翔哥喊離職，至少超過三次，每次都說他老了，最後都是老總親自慰留而沒離成，年照過，最後都當做啥事也沒發生。
我的大學同學鐵雄，在這家超過千人的傳統產業服務超過七年，對翔哥這位老闆更是畢恭畢敬，在一次大學同學會中，鐵雄跟我分享翔哥「經營」總經理這位「內部顧客」的宮廷精彩案例，40分鐘的分享中，與會同學宛如參與一場EMBA課堂上的經典案例討論。
向上管理：支持老闆執行必要的變革
在傳統產業中，若沒迫切需求，有些事能不改就盡量別改。幾年前，公司引進ERP系統，當時的副總有次為了「系統變革」不是眼前急迫需求，跟總經理在會議上一言不合，是翔哥跳出來支持老總。幾年過去了，事實證明，翔哥是對的，或許有人會說翔哥很會選邊站，但每次都選對邊，據我多年的觀察，「支持老闆執行必要的變革」，是向上管理的首部曲。
每年年終，都是老闆感謝員工的時候，每位員工都在等待老闆扮演聖誕老公公，到底會端出什麼樣的好康來慰勞員工。
鐵雄說，翔哥每年都會在公司公布年終獎金與考績全部底定之後，單獨與老總吃頓飯。他們每一年都去公司附近的日本拉麵店吃一餐，然後翔哥都利用這機會，適時表達對老總一年的感激與認同。
我直言：「這拍馬屁未免拍得太明顯了吧？」
鐵雄說：「十年來都做經理的翔哥，為何還需要拍馬屁？」
我想想也對，若非總經理對他有恩情，或是感激公司過去的栽培，講實在的，翔哥也真的沒必要這樣大費周章。
「適時表達對主管的感激與認同」，是我學會的向上管理學。
主管不可能永遠是對的
主管永遠是對的？怎麼可能？
我們都知道：「揚善於公堂，隱惡於私室」這道理，它不僅能用在對待部屬，同時也適用於對待老闆。
鐵雄說，老總有好幾次簡報的投影片上出現錯誤，但每次發出來的PPT都完美修正；老總引用部分同業的情報過於老舊，但每次只要跟翔哥談話後，發給大家的檔案都會全都修改過。事後查訪才得知，翔哥「對於老總有瑕疵的資料與計畫，都會提出委婉質疑」，而且都是一對一在老總辦公室密談的。更貼心的是，翔哥不會到處嚷嚷這是他的功勞，這樣的老臣或說是忠臣，現今企業真的很難再看到。
「翔哥資深經理的職位，十年都沒變，真的嗎？」我問鐵雄。
「肯定是真的。」
「那薪水呢？」我隨即再問。
鐵雄神秘的一笑：「這就不知道了。」
「他們曾經吵過架嗎？」
「有啊！最激烈的一次是，公司被查到須僱用殘障人士的人數不符合法令規定，總經理指示『去借人頭』，翔哥為了這事，跟老總在會議室裡翻臉，與會的高階主管都嚇傻了，大家從沒看過翔哥發這麼大的脾氣，看來翔哥對於抗拒老總的不適當或違法行為，有一定的堅持。」
鐵雄以他七年資歷的近距離觀察，翔哥真的是公司老臣，而且是忠臣，千萬不能走，他很怕翔哥走了以後，公司就會開始走下坡，還好至今都沒發生。
職場反思
老實說，我一直懷疑現代企業很難出現這樣的忠臣，或許是行業特性，抑或是翔哥的年紀大到無所求吧？在職場環境詭譎多變、跳槽轉職風氣興盛的今日，他對老闆忠心耿耿的例子，真的會讓老闆感到很窩心啊！
同學會回程的路上，我一直反覆思考，這種例子倒底多不多？畢竟現今職場工作者凡事為自己考量，汲汲營營往上爬的競逐過程中，老臣與忠臣的案例，無疑的可以為職場忠誠度生態，注入一股正面的強心針吧！
2014年1月17日 星期五
分享 - 人 生 九 悟
1. 心甘情願吃虧的人，終究吃不了虧。能吃虧的人，人緣必然好，人緣好的人，
機會自然多。人的一生，能抓住一兩次機會，足矣！
2. 愛佔便宜的人，終究佔不了便宜。 撿到一棵草，失去一片森林。 你看那些
2. 愛佔便宜的人，終究佔不了便宜。 撿到一棵草，失去一片森林。 你看那些
一到買單就上廁所，或錢包半天掏不出來的聰明人， 基本上都沒啥成就。
3. 心眼小的人，天地大不了。朋友聚會時，三句話不離自己和自家的人，是蝸
3. 心眼小的人，天地大不了。朋友聚會時，三句話不離自己和自家的人，是蝸
牛轉世，內心空虛、自私。心裡只有自家的事， 其他的事慢慢也就與他無
關。
4. 只有惜緣才能續緣。在人生的路上，我們會遇到很多人，其實有緣才能相聚，
4. 只有惜緣才能續緣。在人生的路上，我們會遇到很多人，其實有緣才能相聚，
親人多半是前世的好友，好友多半是前世的親人，給你帶來煩惱的，多半是
你前世傷害過的。因此切記：
善待身邊的親人，關心身邊的朋友，寬恕那些傷害你的人。這就是因果。
5. 心中無缺叫富，被人需要叫貴。快樂不是一種性格，而是一種能力。
6. 解決煩惱的最佳辦法，就是忘掉煩惱。
7. 笑看風雲淡，坐對雲起時。 不爭就是慈悲，不辯就是智慧，不聞就是清淨，
5. 心中無缺叫富，被人需要叫貴。快樂不是一種性格，而是一種能力。
6. 解決煩惱的最佳辦法，就是忘掉煩惱。
7. 笑看風雲淡，坐對雲起時。 不爭就是慈悲，不辯就是智慧，不聞就是清淨，
不看就是自在，原諒就是解脫，知足就是放下。
8. 不亂於心，不困於情，不畏將來，不念過往。
9. 今生註定 —— 我們什麼也帶不走。
8. 不亂於心，不困於情，不畏將來，不念過往。
9. 今生註定 —— 我們什麼也帶不走。
2014年1月16日 星期四
2014年1月15日 星期三
分享 - 勝利的第一步 - 控制自己
分享昨天在臉書看到的:
這7件事，會讓你自己打敗自己
1.受到制約
2.以有色眼光看事情
3.用自己的預期理解世界
4.先入為主
5.自以為是
6.被情感連結吸走注意力
7.不懂放手
勝利的第一步 - 控制自己
這7件事，會讓你自己打敗自己
1.受到制約
2.以有色眼光看事情
3.用自己的預期理解世界
4.先入為主
5.自以為是
6.被情感連結吸走注意力
7.不懂放手
勝利的第一步 - 控制自己
2014年1月11日 星期六
小公司做不大的七個原因
| 這 7 種老闆可別跟太久，做不大還把自己的未來給賠上 |
1999年2月，牛根生對孫先紅說：我給你100萬的宣傳費，對誰也不要說。先紅問：為什麼不能說?牛說：現在總共籌到300萬，拿出100萬做廣告，我怕大家知道後接受不了。我就要一個效果：一夜之間，讓呼市人都知道。於是1999年4月1日早上，一覺醒來，人們突然發現道路兩旁冒出了一溜溜的紅 色路牌廣告，上面高書金色大字：蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌!
但在現實中，許多老闆肩上扛著品牌大旗心裡打著小算盤，樂於小打小鬧，希望以小的投入來獲得大的回報，從沒想過以大的投入來換取更大的回報。這實際 上就是一種格局。格局小的老闆，想的永遠是自己，希望從一顆雞蛋中吃出黃金;而格局大的老闆，則能著眼於未來，在大環境中定義自己的事業。
2、心態小的企業
俗話說：善弈者謀勢，不善弈者謀子。許多企業之所以做不大，就在於只謀子不謀勢。
謀勢就是定戰略，有了戰略，路再長，總有一天會走到;沒有戰略，走得越猛，死得越早。置戰略需求於不顧，希望用1分錢換來100元的效果的主，很難 走出窮的境界,因為佔便宜本身就代表沒有境界。死摳一城一池，是活三年的企業，因為它不抬頭看天。東一鎯頭西一棒子的，是活三月的企業，因為它不低頭看 地。不看天，山雨欲來渾然不覺，要被洪水淹死;不看地，夜半懸崖大步流星，要被群山淹沒。
3、短視的企業
立竿見影、刀下見菜，是大多數老闆的想法，當然這也沒有錯，因為解決目前的生存問題是第一位的。但是，生存問題屬於戰術問題，而發展問題屬於戰略問 題，解決生存問題必須刀下見菜，但要搞定發展問題則需要細水長流最後水到渠成。現實中，很多老闆都有短視心態，以為整一個亮點馬上就能換回巨大的效益，於 是一個活動搞下去或一期廣告投下去看到沒什麼效果就馬上停止。其實這種想法並不正確，因為品牌對於企業而言是一個長期工程和系統工程，既要有獨特的個性， 又需要系統的提煉及提升;對於客戶而言，品牌又是一種認知識別和體驗識別，他們需要你能記住你的特別理由，因此也就需要你在訴求點上要堅持深入。
4、缺外腦的企業
曾有人說過這樣一句話：在中國，資源第一位，機遇第二位，能力第三位，學歷第四位，不少老闆比別人做得成功，就在於他所擁有的社會資源為他創造了部 分條件。而很多老闆之所以做不大，原因就在於他缺少足夠的社會資源，單打獨鬥當然也就孤掌難鳴。說到社會資源，很多人都會想到領導支持這個詞語，其實這並 不全面，向領導、職能部門傳遞企業的正面信息，獲得政策範圍內的支持，這只屬於整合營銷傳播的一個方面。除了官方資源以外，能幫你快速解決一定融資困難的 親友資源，能為你迅速帶來人才的人力推介資源，能為你出謀劃策充當參謀的智力資源、信息資源等等，這些資源都會對你的發展壯大起著重要的作用。這些都是企 業的外腦。
5、缺內腦的企業
一個好漢三個幫，如果沒有一批能征善戰的下屬為你衝鋒陷陣，老闆再厲害，也難以成事。許多企業就面臨這樣的問題：優秀的人招不來，有出息的人留不 住，剩下的看誰誰不順眼，為什麼會這樣呢?員工願不願加盟公司、能加盟多久，與薪酬福利、團隊氛圍、學習提升、辦事機制，成就感，歸屬感、生活現狀等各種 因素緊密相連。目前，大多數的企業，薪酬福利都差不多，關鍵問題是：老闆只看重行政管理與業績，只關注你今天賣了多少、有沒有遲到早退，至於思想管理、技 能管理、狀態管理與團隊氛圍管理，老闆根本就沒有這個意識，最後員工技能得不到提升，思想得不到引導，越干越沒勁，只好走人了事。管理的表面化，最終導致 員工素質同質化，做不大也就在情理之中了。
6、用金扁擔挑糞的企業
從前有個小夥子，祖輩都是菜農。小夥子每天挑糞去菜地澆菜，從小習慣了這年復一年的活。一天，他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳，坐在挑糞扁擔上，遠 眺村裡大財主的那幢豪華樓房，心裡突然有個夢想﹕有一天我要是像他那麼有錢，我一定要打一副用金子做成的扁擔挑糞。用金扁擔挑糞雖然有了財富有了金子，但 是挑糞的思維還是沒有改變，因為他已經習慣了那種操作手法。所以，很多企業看到別人有了馳名商標就馬上去申請一個馳名商標，看到別人開了一個自助火鍋生意 不錯，於是就立馬也開一個。有了這些金蛋蛋以後，馬上把它做成一根金扁擔挑著以前的大便繼續前進。
7、需要預約的企業
中國的小老闆令人感動和尊敬，在我看來，哪怕是開小飯館的小老闆，也功德無量，令人尊敬，因為他們為社會提供了更多的就業崗位，貢獻了更多的稅收， 開發了更多的技術。他們多數才華橫溢、精明能幹、出身草根、白手起家，其赤手空拳打天下的勇氣讓人佩服。他們在資金與技術貧瘠的土壤中紮根，在不利政策環 境中破土，在外資、合資品牌叢林中成長，生命的頑強與堅韌讓人感慨與驚嘆。他們熱情而富有理想，為了實現百年老店的夢想，很多人起得比雞還要早，睡得比狗 還要晚。企業最大的瓶頸是資金!然而，在你沒有實力之前要想獲得金融支持，幹過企業的人都深有體會，最缺德的機構莫過於銀行，他們向來都是雨天收傘!在尊 敬與感動之餘，又難免有點兒心酸與不安。因為很多小老闆都患上了這樣的毛病：事業不大架子大、老闆不大脾氣大，自以為是，傲氣十足，結果很多的機會就在這 種需要預約的情況下喪失了。
原文出處 - 【創業方法論】七種公司永遠無法做大
2014年1月10日 星期五
分享 - 薪水不是重點！A咖員工離職１０原因
《富比士》網站專欄作家麥可．梅耶特（Mike Myatt）歸納出明星員工離職的10大理由：
1.無法激發工作熱情：如果工作目標無法激發員工熱情，長久下來很難說服這些頂尖人才留在公司。
2.無法挑戰員工的智力：若工作內容太過簡單或乏味，讓人覺得沒有挑戰性，只是將人才往外推。
3.無法發揮創意：有才能的人最重要的價值就是改變與創新，若處處受限，必須依照既定規則行事，那麼也就沒有他們生存的空間。
4.工作技能無法提升：再優秀的人才，都有繼續成長與學習的空間，若得不到，只能向外尋求。
5.沒有表達意見的空間：如果好的意見無法獲得充分的表達，便只能在其他地方找到發聲管道。
6.不被在乎：除了薪資等外在條件之外，如果在情感上或人際互動上，讓這群優秀的員工感到不受重視，一樣留不住人。
7.領導失敗：如果主管領導能力不佳，同樣會讓這群明星員工產生離職念頭。
8.工作績效不被肯定：對他們而言，假使績效不受肯定，甚至被主管佔為己有，那麼絕無留下來的道理。
9.工作職責無法擴大：這群頂尖的人才希望自己的職責能隨著績效的達成而逐漸擴大，希望接受更多的挑戰，如果只能停留在原地，便會失去對工作的熱誠。
10.主管無法信守承諾：一旦主管無法兌現先前的承諾，便失去了員工的信任。（吳凱琳編譯）
2014年1月9日 星期四
價值、價格與成本的三角關係
作者：朱博湧
出處：2008年12月號《遠見雜誌》 第270期
何謂「商業模式」？商業模式就是企業或組織產生營收及獲利的方法。
企業如何產生營收？
在消費者購買某項產品或服務時，其所預期帶來的價值需求大於所支付的成本（即產品或服務的成交價格），也就是說，消費者預期的價值大於價格，交易行為才會產生。價值跟價格的區分在此很重要。
以一件NIKE的T-shirt來說明，消費者願意付1000元在專櫃買一件NIKE 的T-shirt，而不在地攤買一件質料相仿100元的NIKE T-shirt。主要原因是消費者所感受到的價值不同。買NIKE的T-shirt除了考量它的功能性外，還包括個人的品味、給他人的形象等感性的因素。所以消費者支付1000元買NIKE的T-shirt，這件T-shirt對該消費者產生的價值大於1000元的花費，因此交易行為會產生；反之，100元的地攤T-shirt，儘管售價比專櫃的便宜很多，但消費者對它沒有信心，在還沒有採購之前，消費者已認為價值不足以支持售價，因此交易就不會發生。
為什麼台積電全球知名？
學理上將產品或服務預期價值與價格間的差額稱為「消費者剩餘」。消費者剩餘愈大，消費者「物超所值」的感受也愈強烈，覺得支付的價格是很有價值。而且價格低不一定就是有價值，有時候反而價格高才能彰顯價值。
我們以台積電為例。企業商業模式除了上述消費產品品牌的商業模式（B to C）外，也包括像台積電的代工模式（B to B）。台積電雖然不是消費性產品品牌，可是台積電接受委託，專業生產製作IC的晶圓亦可以產生很高的價值，所以台積電可以保持很高的獲利。
我們不禁要問，為什麼全球眾多的晶片（IC）設計公司願意把產品委託給台積電生產？因為除了台積電有很好的生產品質外，交給台積電製造，很多有關IP、後續封裝測試、產品交期等的配套服務都得以有效控制及掌握。所以台積電可能索取的每片晶圓的價格比同業高，但是它對顧客創造的價值可能遠大於它索取的價格。
反之，其他的晶圓代工公司，每片晶圓的售價可能比台積電低，但是在品質穩定度、交期掌握、或者是後續支援上無法達到台積電的水準。所以造成台積電競爭者與台積電對顧客所創造的價值差距不足以去彌補他們跟台積電在售價上的差異，因此IC設計公司的第一選擇仍是台積電。
為什麼聯發科能緊逼德儀？
企業如何獲利？這就是價格跟價值傳遞成本之間的關係。某項產品或服務交易是否能為企業帶來收益，端看產品或服務的成交價格是否能大於所支付的直接與間接成本，這些直接與間接成本就是產品或服務的價值傳遞成本（cost of value deliver）。
如果價格大於產品或服務價值傳遞成本，企業就會因此而獲利；反之，如果價格低於產品或服務價值傳遞成本，企業將因而產生虧損。
價值傳遞成本包括研發、製造、運送及銷售（如佣金及售後服務等成本）等，是整合價值鏈活動的成本，這有別於一般所認知單純的產品製造成本或銷貨成本。而價值鏈在不同的狀況會有不同的組合，目的是降低價值鏈的傳遞成本與提高組織的效能。
在產業的結構與市場狀況不同或企業的個別成本結構不同時，價值鏈活動常常因而改變。最明顯的例子就是外包行為的產生。外包行為可包括研發、採購、生產活動、銷售活動、收款貼現及售後服務等。戴爾電腦將研發、設計、製造、物流，甚至售後服務全部外包，只專注在品牌與行銷活動；而聯發科則透過購併手機相關的IP及晶片設計公司，使其可以專注在白牌手機的晶片設計、應用支援等活動上，並將部分的IP，及所有產品的生產、封測及銷售代理全部外包。聯發科單純有效率的商業模式掌握新興市場的白牌及山寨手機的生意崛起，逼得原手機晶片的霸主德州儀器招架無力。
戴爾電腦及聯發科這種策略上的取捨，專注在價值鏈上最能產生價值的活動上，不僅能提高公司的營運效能，對成本的掌控能力也相對提升。緊接著在市場上取得較高的市占率，更進一步鞏固成本的主導優勢。
利潤是企業持續循環的動力
如果價值與價值傳遞成本間的差距愈大，企業愈可能創造利他（客戶滿意）又利己（自己也獲利）的多贏局面；反之，若所創造的價值與價值傳遞成本之間的差距很小，這種商業模式的持續性則有待商榷。
產業間常言之附加價值很低的活動很難支撐經濟的福利與成長。在資源有限的限制下，價值與成本差距的多寡將決定企業長遠發展的機會。
企業要長期獲利，須不斷審視顧客價值、價格與價值傳遞成本三者間的關係。價值創造旨在產生消費者剩餘，讓顧客有物超所值的感受；而價格要具競爭力，成本必須有效的控制及持續改善；而價格與價值傳遞成本兩者的差額（利潤）是社會回饋企業持續正向循環的發展動力。價值創造活動是企業重要的生存要件，豐田汽車從最初COROLLA小車、到LEXUS豪華轎車、乃至節能環保的油電混合車均是秉持此信念。
以持續改善成本，不斷推出更有效率、更可靠、更符合時代潮流的汽車，提供更貼心的顧客服務等來創造價值，提升消費者剩餘，是研究企業組織商業模式成功的最好借鏡。
2013年12月27日 星期五
分享 - 授權
個人一直認為,當企業旗下的事業越來越多元化時....授權是唯一路!!!請看~~~
我們授權到近乎棄權的地步
巴菲特如何有效領導波克夏‧海瑟威（Berkshire Hathaway）旗下77位執行長？答案是授權。
「在結識我們之前，他們就已經是企業管理上的耀眼明星，而我們最主要的貢獻，就是不要去妨礙他們，」巴菲特說。
《巴菲特的管理祕訣》（暫譯，Warren Buffett’s Management Secrets）指出，巴菲特不做「微觀管理」﹙micro management﹚，因為那就像「同時在空中丟很多球，掉了一個就全部亂掉了」。所以，他讓執行長們只要關心企業的長期獲利即可。
只要績效好，可以20年不進總部
只要能帶領公司維持合理的利潤，巴菲特並不在意細節。《如何讓巴菲特看上你》（暫譯，The Warren Buffett CEO）刊出一封巴菲特給旗下執行長的信件，他只要求3個重點：
1.若有壞消息，提早讓總部知道；
2.每年回報接班人選，並分析他們的優缺點；
3.有大筆資金支出時，先與總部商量。
不同於其他企業執行長的是，波克夏的執行長們並不需要經常參加總部的會議、與華爾街分析師對談，也不用面對媒體記者，他們能動用的資金沒有上限，也可以自由選擇向總部報告的頻率。有位執行長甚至20年都沒去過波克夏總部。
巴菲特的放手（hands off），是為了讓執行長能夠自由且專注於維持企業的長期績效，其他瑣事交給他和副董事長查理‧孟格（Charlie Munger）就好。巴菲特購併Forest River時，曾告訴執行長彼得‧力格（Peter Liegl）說：「你可能一年都聽不到我的消息一次。」另一家公司執行長在請求巴菲特同意購買主管專機時，巴菲特則說，「這由你決定，因為這是你的公司。」
自己的公司，自負全責
巴菲特如此授權的另一個目的，則是要讓這些經理人在決策時，能夠保有自信和自尊，不用時時擔心總部掣肘，也唯有如此，他們才能真正繼續把公司當成自己的來經營。道理很簡單，當你擁有一位全壘打王時，你並不需要教他怎麼揮棒。
波克夏特殊的組織結構，為（被收購對象的）企業主保留了自由揮灑的空間：一旦他們的創作品（企業）賣給波克夏後，就不用擔心會再被「拍賣」出去。因此，即使有其他企業願意出更高價購併，企業主通常會選擇追隨巴菲特，因為只有他能提供無可取代的信任、甚至放任。
《如何讓巴菲特看上你》指出，波克夏旗下執行長都覺得，自己的公司在被購併後，一切如故，也沒有多一個在背後監視的「大老闆」。
波克夏的組織非常扁平，也沒有總部空降的副總裁，這種自由的模式，反而吸引了最好的企業投靠。
2013年12月26日 星期四
分享 - 當你的心糾結時,想一下
曹操再奸都有知心友，劉備再好都有對頭人！不要太在乎別人對你的評價，做好自己的人，幹好自己的事，走好自己的路！
走的最急的是最美的風景！傷的最深的是最真的感情！
當身邊的朋友說你是瘋子的時候，成功離你就不遠了！
走的最急的是最美的風景！傷的最深的是最真的感情！
當身邊的朋友說你是瘋子的時候，成功離你就不遠了！
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